企業理念とは。経営理念との違いと、作り直すときの判断

企業理念とは。経営理念との違いと、作り直すときの判断

企業理念とは、会社が何を大事にし、何のために事業を続けるのかを言葉にしたものです。ミッションやビジョン、バリューといった要素のいくつかをまとめて、こう呼びます。何を含むかは、会社によって違います。

この記事では、経営理念や社是との呼び分けと、もう一つ手前にある分岐を扱います。すでにある言葉を作り直すのか、何もないところから作るのか。この二つは、やることが別になります。

企業理念とは何か

定義そのものより、「総称である」という性質のほうが実務に効いてきます。

会社ごとに、この語が指す範囲が違います。額に入っている一文だけを指している会社があります。その一文と行動指針とスローガンをまとめて指している会社もあります。経営計画の冒頭に書かれた方針まで含めている場合もあります。

そのため、社内で「理念」と言ったときに、全員が同じものを思い浮かべているとは限りません。創業から居る人は創業者の言葉を思い浮かべ、あとから入った人は入社時に配られた冊子を思い浮かべる。会話は成立しているのに、指しているものがずれたまま進みます。

社外と話すときも同じです。「理念を見直したい」と伝えても、相手が何を指していると受け取ったかは分かりません。範囲を確かめないまま見積もりが出れば、想定している作業量が食い違います。あとから増えたように見えるものが、最初から同じ話ではなかった、ということが起きます。

私たちは、いくつかの要素をまとめた総称として使っています。この記事でも、その意味で書いています。業界で決まった定義があるわけではないので、読むときは自社での使い方に置き換えてください。

経営理念・社是との違い

呼び分けている会社があります。企業理念、経営理念、社是、社訓、クレド、綱領、信条。どれも近い場所にある言葉です。

どう分けられているか

説明として置かれることがあるのは、次のような分け方です。

語	説明されることのある内容
企業理念	会社の存在に関わる、根本の考え
経営理念	その考えにもとづいて、どう経営するかの方針
社是・社訓	会社が是とすること。創業期に定められたもの
クレド	社員一人ひとりが持つ、行動の信条

この分け方は筋が通っています。上から下へ、抽象から具体へ並んでいます。候補を整理するには、この形が分かりやすいと思います。

ただし、呼び分け方が会社ごとに違います

そのとおりに使っている会社ばかりではありません。

「経営理念」が最上位に置かれていて、その上に企業理念にあたるものがない会社があります。企業理念と経営理念が同じものを指していて、書類によって呼び方が変わっているだけ、という場合もあります。社是だけがあって、他の語を使っていない会社もあります。

つまり、語の定義から入っても、自社の話には接続しません。分類の表を見て「うちの言葉はどれに当たるのか」と考えても、当てはめる前提のほうが成立していないことがあります。

先に確かめるのは、その会社で、その語が何を指しているかです。書類に出てくる語を並べて、それぞれが何を指しているかを埋めていく。重複していたら、どちらかを畳む。空いていたら、要るかどうかをそこで考える。定義を調べるより、この作業のほうが早く進みます。

並べる先は決まっています。定款、会社案内、採用サイト、社内規程、朝礼で読んでいるもの、事務所に掲示してあるもの。書かれた場所ごとに違う語が使われていることがあります。採用サイトでは「ビジョン」、社内規程では「社是」、会社案内では「企業理念」。同じ会社なのに、揃っていない状態です。

指しているものが同じなら、どれか一つに寄せます。違うものを指しているなら、それぞれが要るかどうかを考えます。この棚卸しは、外部に頼まなくてもできます。むしろ社内の人がやったほうが早く終わります。どこに何が書いてあるかを知っているからです。

向きが違うものが混ざります

もう一つ、混ざりやすいものがあります。ブランドコンセプトです。

ここまでに挙げた語は、どれも内側を向いています。会社が何を大事にするか、どう経営するか、社員がどう振る舞うか。対してブランドコンセプトは外を向いています。誰に何を約束するか、という言葉です。

向きが違うので、決める場も、材料も、決める人も変わります。混ざったまま進めると、社外への約束を、社内の合意を取る場で決めることになります。詳しくはブランドコンセプトとは。作り方と、機能しているかの見分け方に書いています。

MVVとの関係

企業理念という総称の中に、ミッション・ビジョン・バリューが入っていることがあります。三つに分けて持っている会社もあれば、一つの文にまとめている会社もあります。

どちらでも成立します。ただ、分けて持つと、使う場面ごとに取り出せます。事業を増やすかどうかを決めるとき、人と予算を配るとき、その場で選ぶとき。判断の種類が違うので、参照する言葉も分かれるという考え方です。

一つの文にまとめている場合は、その文が判断に使われているかを見ます。使われているなら、分ける必要はありません。使われていないなら、分けていないことが原因とは限らないので、そこを先に確かめます。

分けたほうがいいかどうかの目安はあります。その一文が、事業を増やすかどうかの判断にも、その場で二案から選ぶ判断にも使えているか。片方にしか使えていないなら、分けたほうが取り出しやすくなります。両方に使えているなら、一文のままで足ります。

三つの違いや、三つがぶつかったときにどうするかは、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とは。3つの違いと、矛盾したときの決め方に書きました。パーパスや行動指針との関係も、そちらで整理しています。

理念がある場合と、ない場合

ここから先が、この記事の本題です。

何もないところから作る場合と、すでに何かがある場合とでは、やることが別になります。作り方の手順は、後者にはそのまま当てはまりません。

すでにある言葉は、目立つ形をしているとは限りません。創業者が言っていたこと、朝礼で読むもの、額に入っているもの、採用サイトに載っているだけの一文、会社案内の最初のページ。どれも「ある」に入ります。

「ある」と「使われている」は別です

掲げてあるが、誰も参照していない。この状態も「ある」です。ないことにして新しく作ると、社内には二つの言葉が残ります。古いほうは消えません。額は外さないまま、新しい言葉が増えるだけになります。

二つ残ると、どちらを参照するかで人が分かれます。古い言葉で判断してきた人は古いほうを使い、あとから入った人は新しいほうを使う。判断の基準が二系統になるので、決める前より揃わなくなります。新しく作ったことで状態が悪くなるのは、この経路です。

判定は、一つの問いで足ります。その言葉が、いま何かの判断に使われているか。

使われているなら、作業は作り直しではありません。すでに動いているものを、言葉にし直すだけで足ります。ここで中身を変えると、機能しているものを止めることになります。

使われていないなら、次を見分けます。中身が事業に合っていないのか、言い方が古いだけなのか。ここを混ぜると、直さなくていいものまで直します。

本当に何もない場合は、ゼロから作ることになります。ただ、書かれていないだけで、判断の基準は動いています。それを集めるところから始めます。

見分けるために聞くこと

使われているかどうかは、聞けば分かります。

何人かに、直近で迷った判断を挙げてもらう。そのときに何を基準にしたかを聞く。そこで理念の言葉が出てくるなら、使われています。出てこないまま「理念は大事だと思います」という答えが返るなら、掲げてある状態です。

理念を覚えているかどうかを聞いても、この判定はできません。覚えていることと、使っていることは別だからです。聞くのは、判断のほうです。

すでにある言葉を見ないまま、新しく作る提案から入るなら、そこは引き受けた側の問題です。何があるかを確かめるのは、提案の前段にあたります。ここを飛ばした提案は、作る量が多いほど見栄えがしますが、社内に使われない言葉を増やします。

引き継いだ言葉を変えていいか

代替わり、事業承継、経営陣の交代。そのタイミングで出てくる問いです。

創業者の言葉が残っている。事業は当時と変わってきている。書き換えるべきなのか、残すべきなのか。

抵抗の中身を分ける

変えることに社内から抵抗が出たとき、それが内容への反対とは限りません。創業者への敬意と、言葉が現在の事業に合っているかどうかが、混ざったまま出てきます。

混ざったままだと、議論が進みません。敬意の話は否定できませんし、否定する必要もありません。分けるのは、敬意を軽く扱うためではなく、言葉の是非を別に置いて見るためです。

分け方は単純です。「この言葉を大事にしたい」と「この言葉はいまの事業を説明できている」を、別の問いとして立てる。前者に全員が頷いても、後者で意見が割れるなら、そこが論点です。

事業が変わったのか、言い方が古いだけか

見分ける問いは、これです。

事業が変わったのなら、中身を変える必要があります。扱う商材が変わった、客層が変わった、提供する範囲が変わった。当時の言葉が指していた対象が、いまは存在しないという状態です。

事業は同じで、言い回しが古いだけなら、言葉を直せば足ります。ここで中身まで変えると、続いてきたものが切れます。表現が古いことと、考えが古いことは別です。当時の言い方で書かれているだけで、指している中身はいまも動いている、ということがあります。

そして、全部残すか全部変えるかの二択にしません。残す部分と、書き直す部分を分けます。創業者の言葉のうち、いま判断に使われている部分は残す。使われなくなった部分は、なぜ使われなくなったかを見てから決める。事業が変わったから使われないのか、言い方が届かなくなったから使われないのかで、扱いが変わります。

変えると決めたあと

変えると決めたら、言葉より先に、なぜ変えるのかを社内に言います。

新しい言葉だけが先に出ると、変わったことしか伝わりません。前の言葉を否定されたと受け取る人が出ます。とくに、その言葉を使って判断してきた人ほど、そう受け取ります。

理由を先に置くと、変える範囲も同時に伝わります。何を残したのかが分かる形になっていれば、切れたのではなく、続いていると受け取られます。

外側だけを作り直しても、変わらないものを見つけていなければ元に戻ります。リブランディングが失敗するとき、デザインは悪くないで書いた構造が、そのまま当てはまります。

残すのか変えるのかを決めるための材料を並べるのは、引き受けた側の仕事です。創業者の言葉をどう扱うかを、発注側の心情の問題として置いたままにするなら、判断できる形にしていないということになります。

ゼロから作るときに決めること

書き始める前に決めることがあります。

一つめは、誰に向けた言葉かです。社内に向けるのか、社外に向けるのか。両方を一つの文で兼ねようとすると、どちらでも使えないものになります。社内向けには判断に使える具体性が要り、社外向けには短く覚えられることが要ります。求めるものが逆を向いています。

二つめは、どこで使うかです。会議で参照するのか、採用の場で示すのか、契約前の説明で出すのか。使う場所が決まると、長さと語彙が決まります。決めずに書くと、どこにでも置ける代わりに、どこでも浮く文になります。

三つめは、いくつの要素で持つかです。一文で持つのか、複数に分けるのか。分ければ使い分けができますが、その分だけ決める作業が増えます。会社の段階に対して、要る数だけにします。

決める前に集めるものもあります。これまで続けてきたこと、断ってきた仕事、価格を下げてでも守ったこと、揉めたときに最後に通した判断。書かれていないだけで、判断の基準はすでに動いています。

白紙から考えると、どこの会社でも書ける文が出てきます。社会貢献、価値提供、顧客第一。書けますが、判断には使えません。集めたものを見てから書くと、書ける言葉が変わります。

書いたあとに、一つ試します。その言葉を使って、仕事を断る理由が書けるか。断る場面は、基準がないと決められない場面です。書けるなら、判断に使える形になっています。書けないなら、まだ足りていません。読んで気持ちのいい文と、判断に使える文は、同じとは限りません。

社外向けの短さと社内向けの具体性を両方ほしい場合は、一つの文で兼ねずに二段で持ちます。外に出す一文と、その一文が何を意味するかを社内向けに書いた補足。分けて持てば、どちらの要求も満たせますし、外に出すのは片方だけで済みます。

誰が決めるのか

創業者が健在かどうかで、やることが変わります。

健在なら、その人が持っている言葉が材料になります。ただし決めるのは現経営陣です。材料を出す人と決める人が同じだと、引き継いだことになりません。創業者に「決めてください」と渡した時点で、代替わりの意味が消えます。

いない場合、残っているのは書かれたものだけです。ただ、書かれていないものは社員の記憶のなかにあります。何を言われたか、どういうときに止められたか、どの案件を断ったか。記録には出てきませんが、聞けば出てきます。

聞く相手は、長く居る人だけではありません。あとから入った人は、その会社の言い方を外から見た経験を持っています。何が分かりにくかったか、入る前と入ったあとで印象がどう違ったか。作り直すときには、この視点のほうが役に立つことがあります。

聞く順番も決めておきます。先に経営から聞くと、あとから聞いた社員は経営の言葉に寄せて答えます。先に社員から聞くと、経営が自分の考えを言いにくくなる場面が出ます。どちらを先にするかで、集まる材料が変わります。引き継ぎが目的なら、書かれていないものを先に集めるほうが向いています。

言葉を引き出す場を設計するのは、引き受けた側の仕事です。「思いを聞かせてください」とだけ言って出てきたものを材料にしているなら、聞き方を決めていないということになります。当たり前になっていることほど、開いた問いでは出てきません。個別に当てて、返ってきた言葉をそのまま使います。言い換えると、その人の言葉ではなくなります。

まず、何があるかを見る

企業理念という語は総称なので、定義を調べても自社の答えは出ません。出るのは、その語で何を指しているかを社内で確かめたときです。

そして、作るのか作り直すのかで、やることが分かれます。この分岐を先に決めると、そのあとの作業が決まります。決めるには、いま社内に何があって、そのうちどれが使われているかを見るしかありません。

見て、何もなければ作ります。あって使われていれば、言葉にし直します。あって使われていなければ、中身が合っていないのか、言い方が古いだけなのかを見分けます。順番としては、それだけです。

確かめるのが先、決めるのが次、使う場所を決めるのがそのあと。飛ばしても言葉はできますが、できた言葉が社内のどこにも接続しません。掲げるところまでは進んで、そこで止まります。

決めた言葉が社内で使われる状態をつくる作業は、ここから先になります。インナーブランディングとは。進め方と施策、効果の見方に、進め方と、何を見れば効いたと分かるのかを書いています。